Anàlisi estratègica d'entitats per al desenvolupament d'un pla de marca

Per
Jimmy Guiu
,
25 gen. 2020

...

...

La primera fase del pla de branding es centra en realitzar una anàlisi de situació de l’entitat i de la seva relació amb l’entorn intern i extern. L’estudi i l’anàlisi de les dades obtingudes aporta una visió amplia de l’estat de la marca i de les seves necessitats, a partir de les quals definir l’estratègia en la que basar el procés de construcció de marca.

La informació adquirida d’aquestes etapes, es recull en un informe que presentarà el diagnòstic de situació de l’entitat.

Anàlisi interna

L’anàlisi interna consisteix a examinar les variables controlables per l’entitat, que agrupen tots les variables internes sobre les quals pot exercir control, relacionades amb la situació de l’entitat i la marca o cartera de marques en les quals se centrarà el pla de branding.

Les principals finalitats de l’anàlisi interna consisteixen a identificar i avaluar l’estratègia actual, la posició de l’entitat respecte a la competència i els recursos i habilitats amb què compta per conèixer la seva situació i capacitats. El diagnòstic d’aquesta informació permet detectar les fortaleses i debilitats de l’entitat i les seves raons de ser, factors que s’alinearan amb l’estratègia de marca desenvolupada i permetran dissenyar un pla de branding que permeti potenciar les fortaleses i neutralitzar o eliminar les debilitats.

Els principals elements a tenir en compte en l’anàlisi interna, són:

  • La història i filosofia de l’organització.
  • La missió, visió i valors.
  • L’estructura organitzativa, tant la infraestructura com el capital humà.
  • Els referents estratègics de l’entitat (els líders de l’organització i el seu estil de lideratge).
  • Els programes de màrqueting mix utilitzats fins al moment i els resultats obtinguts en xifres de vendes.

Anàlisis externa

L’anàlisi externa es centra en l’estudi dels factors de l’entorn que l’entitat no pot controlar, però que poden influir o influeixen en el desenvolupament de la seva activitat. Podem classificar aquests factors en tres grups: mercat, microentorn i macroentorn.

Les principals finalitats de l’anàlisi externa consisteixen a identificar les oportunitats i riscos que poden afectar l’entitat i determinar els factors estratègics que guiaran el pla de branding.

L’anàlisi del mercat ha de considerar les dimensions del mercat objectiu; les necessitats, desitjos i capacitat de compra dels consumidors actuals i potencials que el constitueixen; el seu comportament de compra, etc.

L’anàlisi macroentorn estudia els factors que afecten de manera general la societat en la qual actua l’entitat i que poden influir-la. Aquesta anàlisi s’acostuma a anomenar PESTEL (acrònim de les sigles angleses “Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Legal i Ecològic”).

L’anàlisi del microentorn, també anomenades d’entorn específic o operatiu, es focalitza en factors sobre els quals l’entitat té una lleugera influència i cert grau de control. Aquests factors poden incidir, de manera directa en la relació d’intercanvi entre l’empresa i els consumidors. Aquestes variables estanformades per: proveïdors, competència, clients, intermediaris o distribuïdors; i els públics, institucions i/o persones que conformen els diversos grups d’interès o stakeholders.

Anàlisi DAFO

Una vegada obtinguda la informació provinent de l’anàlisi interna i externa, convé realitzar un diagnòstic de situació des de la perspectiva de la marca i de la seva estratègia de construcció. És recomanable realitzar una anàlisi DAFO 1, un mètode de diagnòstic de situació interna i externa que té com a finalitat determinar els avantatges competitius del subjecte d’estudi.

Aquest mètode consisteix a determinar, quins són els factors interns de l’entitat que poden suposar fortaleses i debilitats i els factors externs que poden traduir-se en oportunitatsi amenaces. Una vegada determinats es plasmarà gràficament la informació en una matriu DAFO, per tal de facilitar-ne el diagnòstic, propiciant la presa de decisions estratègiques del pla de branding.

Debilitats: Factors interns a l’entitat que suposen un desavantatge. Redueixen o limiten el potencialde desenvolupament de l’entitat i poden afectar negativament l’acompliment dels objectius.

Amenaces: Aspectes negatius de l’entorn que suposen un problema per a l’entitat, en cas de no prendre les mesures que ho impedeixin.

Fortaleses: Elements positius de l’entitat que suposen un avantatge competitiu. Es tracta d’aspecteso activitats en els quals l’entitat té més potencial per aconseguir un avantatge competitiu sostenible.

Oportunitats: Aspectes favorables de l’entorn extern que poden afectar positivament a l’entitat. Aprofitar-los aporta avantatges competitius.

Establiment d’objectius

Per orientar el pla de branding, i guiar les estratègies i accions que l’integrin, cal determinar els objectiusque l’entitat vol assolir.

Aquests objectius s’han de desenvolupar en base l’acompliment de les funcions pròpies de la marca, han d’organitzar la cultura de l’entitat entorn la marca i establir relacions perdurables que maximitzin els beneficis de l’organització a mig i llarg termini. Tindran com a principal focus augmentar els elementsque integren el valor capital de marca (notorietat, qualitat percebuda, associacions de la marca, lleialtat a la marca) i han de tenir com a principi aconseguir un nou nivell de marca, que assoleixi en tots els casos el nivell que K. Roberts defineix com Trustmark i que tendeixi a Lovemark.

L’establiment d’aquests objectius s’ha de fer en base al grau de maduresa de la marca i la seva relacióamb l’entorn, i han de ser revisables d’acord al timming establert per a la seva consecució. Per M. Davis, en el cas d’establir-se objectius a mig o llarg terme (ex.: un objectiu que defineixi una meta a cinc anys), convé dividir-los en objectius anuals per tal de fer-ne un seguiment i aconseguir els èxits específics.

Idealment, els objectius han de seguir la metodologia SMART 2, acrònim anglès que defineix les característiques que han de fonamentar els objectius de màrqueting:

Metodologia SMART per definir objectius de màrqueting

Específics (Specific): Els objectius han de definir-se de manera clara i han de poder-se orientar a una audiència objectiu concreta.

Mesurables (Measurable): Han de ser quantificables o suggerir un indicador de progrés.

Assolibles (Achievable): S’han de plantejar objectis que puguin complir-se, és a dir, els objectius plantejats s’han de poder aconseguir.

Realistes (Realistic): Vinculat al punt anterior, els objectius marcats, han d’estar dintre de les possibilitats de l’entitat, tenint en compte els recursos disponibles.

Definits per a un termini de temps (Timely): Han d’estar definits en base a un període de temps concret en el qual es pretén assolir els resultats.

A més de les característiques descrites en la metodologia SMART, és fonamental que els objectius també siguin comparatius, per tal d’avaluar els seus progressos i fer diagnòstics que aportin dades perdefinir l’estratègia per tal d’assolir els objectius desitjats.

Anàlisis CAME i matriu DAFO/CAME

Prenent com a punt de partida els resultats de l’anàlisi DAFO i havent plantejat els objectius de l’entitat, es realitza una anàlisi CAME orientat a l’acompliment dels objectius, en la qual definir les estratègies per consolidar fortaleses, rendibilitzar oportunitats, reduir debilitats i minimitzar amenaces. Aquesta fase aporta un grau de coneixement més profund de l’entitat i donarà suport a les decisions futures, tant per a la construcció de marca com per la millora de l’activitat de l’entitat.

L’anàlisi CAME consisteix a oferir solucions per a corregir les debilitats, afrontar les amenaces, mantenir les fortaleses i explotar les oportunitats. Per tal de representar els resultats obtinguts els mostrarem en una matriu DAFO/CAME.

Bibliografia

  1. J. Casanovas (2017),
  2. 1 DAFO: “La sigla DAFO és un calc de la sigla anglesa SWOT i prové de les inicials dels mots debilitats (weaks), amenaces(threats), fortaleses (strengths) i oportunitats (opportunities).“ (www.termcat.cat, 18-11-2018)
  3. SMART: Metodologia per a la decisió d’objectius definida per George T. Doran (1981).